對外經(jīng)貿EMBA吳革：商業(yè)模式核心在于客戶(hù)價(jià)值

曾經(jīng)名噪一時(shí)的ITAT在三年前被惠盈集團收購，后者的80后女掌門(mén)人馬慧君曾放出豪言：重組ITAT后，惠盈集團將以“供應鏈組合模式”到2012年到香港上市，因此又吸引來(lái)了ITAT的原有投資方美國藍山資本、摩根斯坦利數億人民幣的投資。

如今，2013年的春天已經(jīng)到來(lái)，而這個(gè)ITAT接盤(pán)者的香港上市之日卻一直沒(méi)有到來(lái)。在對外經(jīng)濟貿易大學(xué)國際商學(xué)院EMBA教授吳革看來(lái)，無(wú)論是ITAT創(chuàng )始人歐國通提出的“供應商+零售終端+商業(yè)地產(chǎn)”的鐵三角式商業(yè)模式，還是馬慧君提出的“供應鏈組合模式”，如果不把客戶(hù)價(jià)值放在第一位，設計得再完美的商業(yè)模式也會(huì )遭遇失敗。

“當年，所有投資人都覺(jué)得ITAT的模式非常好，但是客戶(hù)不認可，最終還是失敗了。”研究商業(yè)模式多年的吳革教授認為，商業(yè)模式的核心在于客戶(hù)價(jià)值，而并不是投資價(jià)值。ITAT的失敗就在于太注重商業(yè)模式設計，而忽略了客戶(hù)需求。因此，他將“商業(yè)模式”首次定義為：“以客戶(hù)價(jià)值為導向，圍繞利益相關(guān)者長(cháng)期的、動(dòng)態(tài)的交易結構。”

商業(yè)模式的五大要素

吳革教授將商業(yè)模式分解為五大要素。

第一個(gè)要素是長(cháng)期的財務(wù)目標。吳教授認為，企業(yè)創(chuàng )始人在設計商業(yè)模式之前，首先應該想好自己的財務(wù)目標是長(cháng)期的，還是短期的？所謂長(cháng)期財務(wù)目標，就是穩定持續的盈利預期。如果創(chuàng )始人在財務(wù)目標問(wèn)題上不堅定，很容易被短期利益所誘惑，從而搖擺不定。由于商業(yè)模式往往是針對新經(jīng)濟和新服務(wù)，所以企業(yè)只有長(cháng)期服務(wù)客戶(hù)才能賺錢(qián)。

事實(shí)上，很多商業(yè)模式在很長(cháng)一段時(shí)期內都是虧損的。比如360在做殺毒軟件的時(shí)候、阿里巴巴在做淘寶網(wǎng)的時(shí)候，都是不產(chǎn)生任何收益的時(shí)候。很多人都無(wú)法看清楚他們的前途在哪里。然而，當他們一旦開(kāi)始盈利，其商業(yè)模式就已經(jīng)無(wú)法模仿再了。

因此，企業(yè)要想有持續的穩定盈利，創(chuàng )始人一定要有長(cháng)期的眼光以及耐心。比如京東商城如果只是想在短期內賺錢(qián)，那么在其資金壓力相當大的時(shí)候，就沒(méi)必要自建物流和倉儲了。但是，很遺憾，“在中國，注重短期利益的企業(yè)太多了。”吳革說(shuō)。

第二個(gè)要素是錢(qián)從哪里來(lái)。吳革給出的答案是客戶(hù)，即錢(qián)是客戶(hù)給的，客戶(hù)資源是企業(yè)最重要的資源之一。比如，京東商城10年都沒(méi)有盈利，卻還在生存著(zhù)，這就是因為投資機構看中了其龐大的用戶(hù)資源所形成的市場(chǎng)份額；阿里巴巴的客戶(hù)資源也是極為龐大的，因此阿里才做了阿里金融，其發(fā)展前景也因此而變得不可想象。

而時(shí)，企業(yè)還需要了解客戶(hù)的真實(shí)需求和消費習慣。外國企業(yè)在初進(jìn)入中國時(shí)，初期阻力是很大的，因為中國對于他們而言是零消費市場(chǎng)。但是，如果一個(gè)企業(yè)在零消費市場(chǎng)培養了客戶(hù)的消費習慣，客戶(hù)就會(huì )最先記住先使用的品牌，而市場(chǎng)后來(lái)者就很難切入了。比如王老吉之所以能在中國市場(chǎng)上在可口可樂(lè )和百事可樂(lè )的重重圍困之下闖出自己的市場(chǎng)，就是因為發(fā)掘了中國人“怕上火”的需求，而歐美人是永遠不會(huì )想到中國人這方面需求的。

第三個(gè)要素是如何賺錢(qián)，也就是企業(yè)的運作流程。吳教授認為，根據企業(yè)財務(wù)目標長(cháng)短期的不同，服務(wù)客戶(hù)的側重點(diǎn)不同，企業(yè)的流程設計也就不同。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想的財務(wù)目標是長(cháng)期的，但是身為上市公司也有短期的財務(wù)壓力。因此，聯(lián)想有長(cháng)期客戶(hù)和短期客戶(hù)，而服務(wù)兩種客戶(hù)的供應鏈是完全不同的。一般來(lái)說(shuō)，長(cháng)期客戶(hù)是一些企事業(yè)單位，訂購產(chǎn)品量大，有著(zhù)具體要求，因此長(cháng)期客戶(hù)的的供應鏈是訂制式生產(chǎn)的，沒(méi)有庫存，客戶(hù)也較為穩定；而在各大零售網(wǎng)點(diǎn)，聯(lián)想的產(chǎn)品主要供應給短期客戶(hù)的，短期客戶(hù)的忠誠度是相對較低的。對于短期客戶(hù)，聯(lián)想的策略是廣告推動(dòng)，而不會(huì )是定制生產(chǎn)。而以廣告推動(dòng)銷(xiāo)售，這種產(chǎn)品就會(huì )產(chǎn)生庫存。

第四個(gè)要素是利潤保護機制。吳革認為，企業(yè)的利潤保護機制，主要指的是獨特的專(zhuān)利和技術(shù)（比如英特爾的芯片專(zhuān)利)、高中低端的產(chǎn)品線(xiàn)設計（比如斯沃琪手表系列中，高中低產(chǎn)品都有，靠中低端打開(kāi)市場(chǎng)，而靠高端產(chǎn)品來(lái)賺利潤）等。顯然，利潤保護機制一方面來(lái)自于產(chǎn)品技術(shù)含量，而另一方面也可能來(lái)自于產(chǎn)品線(xiàn)的布局。最高級的利潤保護機制是企業(yè)對行業(yè)價(jià)值鏈的控制，比如微軟、思科都屬于掌握著(zhù)行業(yè)標準和話(huà)語(yǔ)權的企業(yè)。

第五個(gè)要素是企業(yè)要劃定商業(yè)模式的業(yè)務(wù)范圍。吳革認為，企業(yè)應按照客戶(hù)價(jià)值需求的弱中強程度來(lái)設計自己的商業(yè)模式。比如，要么增加用戶(hù)的需求，要么把原來(lái)弱的需求變成強需求，要么剔除一些需求，要么減弱一些需求。在這方面，最典型的就是以如家為代表的經(jīng)濟型酒店。論及成本，如家和一星級、二星級酒店相比，并沒(méi)有太大改變。但是，傳統的一星級二星級酒店，都屬于是紅海市場(chǎng)里同質(zhì)化競爭。而如家則通過(guò)剔除和增減，創(chuàng )造了一個(gè)全新的市場(chǎng)。比如，如家發(fā)現：一大部分一星級、二星級酒店的客戶(hù)，并不關(guān)心酒店大堂的大小和裝潢程度，卻極為關(guān)心房間的衛生、安靜、洗護用品的方便程度等?；谶@種分析，如家才會(huì )在這些方面提供的服務(wù)，超過(guò)普通的一星級二星級酒店，卻把酒店大堂之類(lèi)的配置降低。

商業(yè)模式必須可調整

“一個(gè)企業(yè)像個(gè)孩子，養育孩子一般有兩種方式，一種是沒(méi)有規劃的讓孩子自己成長(cháng)，第二種是從孩子出生前就規劃好，按設計好的模式教育。”吳革說(shuō)。

所有成功的商業(yè)模式都是在實(shí)踐中形成的，而且并不是一成不變的。吳革認為，如果能夠通過(guò)理論總結出來(lái)的商業(yè)模式，其成功早已屬于他人了。迄今為止，還沒(méi)有任何一家企業(yè)能在創(chuàng )業(yè)之初就將商業(yè)模式設計得盡善盡美。事實(shí)上，所有的知識都是從實(shí)踐中總結提煉出來(lái)，然后再去指導實(shí)踐。

360安全衛士董事長(cháng)兼CEO周鴻袆也表達了類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)：商業(yè)模式不是想出來(lái)的，是做出來(lái)的，而且創(chuàng )新模式是需要不斷調整的。他認為，創(chuàng )業(yè)者很容易陷入一種誤區，即老喜歡在自己很小的時(shí)候，就喜歡建立一個(gè)平臺，引入一種商業(yè)模式，并把這個(gè)模式設計得足夠復雜，從產(chǎn)業(yè)的格局及高度來(lái)證明自己的模式如何成功。但是很遺憾，他也并沒(méi)有看到這樣成功的例子。“所有的模式其實(shí)都是做出來(lái)的，都是探索出來(lái)的，可能有很多人成功，成功他會(huì )給你吹牛說(shuō)當年我高瞻遠矚了，其實(shí)這都是神話(huà)自己的方法”。

在商業(yè)模式之外，吳革還特別提醒：很多企業(yè)會(huì )認為，設計好商業(yè)模式之后，就不用太關(guān)注管理了。實(shí)際上，守正才能出奇。一個(gè)企業(yè)的失敗，很多人會(huì )理解為商業(yè)模式的失敗，而其實(shí)是基礎管理跟不上。以美特斯邦威為例，曾是中國最早學(xué)zara做快時(shí)尚模式的公司，但是從2009年到2012年，美特斯邦威的庫存翻了幾倍。對此，美特斯邦威的創(chuàng )始人周成建開(kāi)始反思。相比模式及戰略的問(wèn)題，周成建更傾向于認為是管理層的執行出了問(wèn)題。據了解，在美特斯邦威的一次高層管理會(huì )議上，周憤怒地批評下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。

在吳革看來(lái)，如果說(shuō)創(chuàng )業(yè)型企業(yè)靠抓住機會(huì )成功，發(fā)展型企業(yè)靠商業(yè)模式成功，那么，當企業(yè)發(fā)展到成熟階段，則只有依靠較高的管理水平才能實(shí)現持續成功。

吳革教授簡(jiǎn)介：

吳革，男，1967年5月生，江蘇南京人，對外經(jīng)濟貿易大學(xué)國際商學(xué)院會(huì )計系教授，博士生導師，中國金融會(huì )計學(xué)會(huì )第四屆理事會(huì )常務(wù)理事，中國會(huì )計學(xué)會(huì )財務(wù)成本分會(huì )第六屆理事會(huì )理事。數學(xué)理學(xué)學(xué)士、會(huì )計學(xué)碩士、金融學(xué)博士。多年從事對MBA、EMBA、全日制碩士研究生、本科生、英國ＡＣＣＡ高級培訓班、美國IFＭ培訓班和在職工商管理碩士班的《成本與管理會(huì )計》、《贏(yíng)在商業(yè)模式》和《財務(wù)報告分析》等課程的研究和教學(xué)，形成了財務(wù)與管理和戰略貫通的教學(xué)風(fēng)格，主要培訓講座有“現代企業(yè)成本管理”、“企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)”、“行業(yè)分析研究”和“資本運營(yíng)戰略”等。對企業(yè)實(shí)務(wù)財務(wù)管理具有豐富的實(shí)際經(jīng)驗，先后擔任過(guò)多家公司的高級顧問(wèn)。在成本管理會(huì )計、財務(wù)報表分析、商業(yè)模式設計、行業(yè)分析研究和非財務(wù)人員的財務(wù)管理方面，有比較豐富的經(jīng)驗和獨到的研究見(jiàn)解。出版專(zhuān)著(zhù)有《國際會(huì )計》、《現代管理會(huì )計》、《國際會(huì )計產(chǎn)權制度研究》、《財務(wù)報告粉飾手法的識別與防范》、《財務(wù)報告陷阱》、《跨越財務(wù)報告陷阱》、《中國會(huì )計國際化》、《財務(wù)迷城》、和《成本與管理會(huì )計》等。