清華經(jīng)管 | 管理創(chuàng )新70年：中國的經(jīng)驗與挑戰

新中國已經(jīng)走過(guò)輝煌的70年。70年的時(shí)間，在人類(lèi)歷史的長(cháng)河中非常短暫；但是，這70年，在中華民族的歷史上是劃時(shí)代的，人民當家作主成為現實(shí)，國家實(shí)現了初步的復興。在這樣的背景下，清華經(jīng)管從管理創(chuàng )新的角度回顧這70年，看看有哪些重要的經(jīng)驗值得認真總結。

管理創(chuàng )新70年的基本判斷

從經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)管理的角度，新中國的70年可以分為兩個(gè)大的階段：前29年（1949~1978）和后41年（1978~2019）。2013年1月5日，習近平同志指出：“不能用改革開(kāi)放后的歷史時(shí)期否定改革開(kāi)放前的歷史時(shí)期，也不能用改革開(kāi)放前的歷史時(shí)期否定改革開(kāi)放后的歷史時(shí)期。”這一判斷，在經(jīng)濟和管理領(lǐng)域同樣適用。

前29年，在經(jīng)濟管理領(lǐng)域，最重要的成就可以概括為：建立起了以公有制為基礎的社會(huì )主義經(jīng)濟制度和企業(yè)制度，建立起了獨立完整的工業(yè)體系，比較成功地塑造了廣大勞動(dòng)者的思想和行為，為后面的發(fā)展打下了比較堅實(shí)的基礎；后41年，最重要的成就可以概括為：建立起了以公有制為基礎、多種所有制并存的社會(huì )主義經(jīng)濟制度和企業(yè)制度，工業(yè)體系和經(jīng)濟體系的規模顯著(zhù)擴大、質(zhì)量大幅度提高，人民生活水平得到巨大改善。在這70年里，民族復興初步成為現實(shí)。

管理創(chuàng )新70年的重要經(jīng)驗

70年、兩個(gè)階段，在管理創(chuàng )新方面有些是相同的，有些是不同的。在此，我們總結六條共同的或者共通的經(jīng)驗，兩條差別比較大的經(jīng)驗。

• 以高遠的目標引領(lǐng)發(fā)展

無(wú)論是前29年，還是后41年，以高遠的目標引領(lǐng)發(fā)展都是一個(gè)顯著(zhù)的特點(diǎn)。新中國建立之初，我國經(jīng)濟極為落后。

面對中國極為落后的經(jīng)濟基礎，毛澤東主席和其他領(lǐng)導者制定了這樣的高遠目標：實(shí)現國家的工業(yè)化，成為一個(gè)強大的高度社會(huì )主義工業(yè)化的國家。毛澤東主席指出：“我們的總目標，是為建設一個(gè)偉大的社會(huì )主義國家而奮斗。我們是一個(gè)六億人口的大國，要實(shí)現社會(huì )主義工業(yè)化，要實(shí)現農業(yè)的社會(huì )主義化、機械化，要建成一個(gè)偉大的社會(huì )主義國家”。

后41年發(fā)展的巨大成就也是有目共睹的，以高遠的目標引領(lǐng)發(fā)展也貫穿發(fā)展的始終。具體而言，除了國家層面的目標引領(lǐng)（比如：翻兩番、奔小康、全面建成小康社會(huì )、建設社會(huì )主義現代化強國等），因為經(jīng)濟發(fā)展模式的變化、市場(chǎng)在資源配置中地位的變化，企業(yè)層面以高遠的目標引領(lǐng)發(fā)展值得特別關(guān)注。

• 善于抓主要矛盾

確立高遠的目標非常重要， 實(shí)現高遠的目標同等重要。70年的實(shí)踐表明，善于抓住主要矛盾是實(shí)現高遠目標的一個(gè)重要因素。前29年，把重工業(yè)放在發(fā)展的核心地位、主要依靠國營(yíng)企業(yè)（及后來(lái)的國有企業(yè)）發(fā)展重工業(yè)是抓主要矛盾的具體體現。

后41年，善于抓主要矛盾也是成功的經(jīng)驗。什么是主要矛盾？總體上講，這41年中，市場(chǎng)對企業(yè)生存和發(fā)展的影響越來(lái)越大，因而主要矛盾是提高適應市場(chǎng)競爭的能力。當然，不同企業(yè)、不同行業(yè)對競爭能力的理解不同，戰略選擇也就不同。比如，上世紀80年代、乃至90年代，技術(shù)引進(jìn)、提高技術(shù)水平是很多企業(yè)的選擇；“銷(xiāo)售廠(chǎng)長(cháng)”在很多企業(yè)位高權重；著(zhù)名的海爾則把產(chǎn)品質(zhì)量放在首位。

又比如華為，技術(shù)能力培養一直是企業(yè)的核心問(wèn)題。為了提高技術(shù)能力，企業(yè)在研發(fā)上長(cháng)期大規模投入

• 充分調動(dòng)廣大干部職工的積極性

充分調動(dòng)廣大干部職工的積極性是實(shí)現高遠目標的重要條件，也是貫穿前29年和后41年的成功做法，雖然側重點(diǎn)和具體方法存在差異。前29年，真正讓廣大干部職工感受到自己是新中國的主人是調動(dòng)他們的積極性的最有效方法。著(zhù)名的“鐵人”王進(jìn)喜是一個(gè)典型例子。

改革開(kāi)放以來(lái)的41年，國家依然重視發(fā)揮勞動(dòng)者的主人翁精神。與此同時(shí)，許多優(yōu)秀企業(yè)還非常重視通過(guò)其他方式提高大家的積極性。在這方面，華為仍然是一個(gè)非常突出的典型。比如，任正非先生雖然是企業(yè)的創(chuàng )始人，但是他在公司的股份只有1%。從這一點(diǎn)看，華為不是一個(gè)典型的民企，而是一個(gè)非常特殊的民企。又比如，華為的員工收入非常高，特別是頂尖人才，最近對8名2019屆應屆畢業(yè)生給予年薪最低89.6萬(wàn)元、最高201萬(wàn)元的計劃是一個(gè)非常好的例子。

• 不斷學(xué)習和探索新的管理方法

70年的第四個(gè)經(jīng)驗是不斷學(xué)習和探索新的管理方法，這也符合培育動(dòng)態(tài)能力的要求。比如前29年，新中國的工業(yè)化是從高度重視學(xué)習前蘇聯(lián)的經(jīng)驗開(kāi)始的，并把發(fā)展重工業(yè)放在首位。但是，隨著(zhù)時(shí)間的推移，毛澤東等領(lǐng)導同志逐步認識到，需要處理好農業(yè)、輕工業(yè)、重工業(yè)之間的關(guān)系。

學(xué)習前蘇聯(lián)，也包括學(xué)習前蘇聯(lián)的企業(yè)管理方法。同樣的道理，在這一領(lǐng)域，毛澤東等領(lǐng)導同志逐步認識到，企業(yè)管理也需要從中國的實(shí)際出發(fā)。黑龍江等地一些企業(yè)總結出來(lái)的“兩參一改三結合”以及后來(lái)的“鞍鋼憲法”都是非常典型的例子。

改革開(kāi)放以來(lái)，在市場(chǎng)競爭的驅動(dòng)下，我國企業(yè)更加重視學(xué)習和探索新的管理方法。比如，華為在企業(yè)還比較小的時(shí)候就制定了“基本法”，其中一個(gè)非常重要的規定是嚴格限定了華為的經(jīng)營(yíng)范圍，不涉足非電信產(chǎn)業(yè)。從一定意義上講，這一限定可能是華為能夠深耕電信產(chǎn)業(yè)幾十年的關(guān)鍵。反之，如果沒(méi)有這一限定，在深圳這個(gè)機會(huì )眾多的城市，華為可能經(jīng)受不住誘惑，進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)（如房地產(chǎn)）了。那樣的話(huà)，可能就沒(méi)有今天強大的華為了。

在新的環(huán)境中，優(yōu)秀的國有企業(yè)也積極學(xué)習和探索新的管理方法。比如中石油，在上世紀90年代末重組以后，通過(guò)改革科技管理方法，集中力量攻克了一批核心技術(shù)，在地震資料處理和解釋、頂驅裝置、多分支井技術(shù)等領(lǐng)域取得了重大進(jìn)展。

• 切實(shí)提高廣大干部職工的能力

能力是企業(yè)發(fā)展的重要基礎，也是企業(yè)管理的重要目標。切實(shí)提高廣大干部職工的能力是新中國70年的又一重要經(jīng)驗。在前29年，培養勞動(dòng)模范、學(xué)習勞動(dòng)模范、提供高質(zhì)量的學(xué)習和培訓的機會(huì )都是行之有效的辦法。

后41年，優(yōu)秀企業(yè)同樣非常重視提高廣大干部職工的能力。與前29年不同的是，后41年，我國的發(fā)展和創(chuàng )新在更多的領(lǐng)域越來(lái)越走向前沿，需要的能力不可能通過(guò)一般的教育和培訓來(lái)培養，在實(shí)踐中學(xué)習成為重要手段。

• 掌握發(fā)展的主動(dòng)權

新中國建立以后，前蘇聯(lián)對我們提供了非常大的幫助，包括建設“156項工程”、派遣蘇聯(lián)專(zhuān)家。但是，在1960年7月16日，蘇聯(lián)政府突然宣布從1960年7月28日到9月1日撤走全部在華專(zhuān)家。這對我國的影響是巨大的，包括使一些重大設計、科研和建設項目受阻。在這種情況下，我國政府更加堅定了走“獨立自主、自力更生”的道路，并且取得了巨大成就。

改革開(kāi)放以來(lái)，大量的技術(shù)引進(jìn)似乎給人一種“獨立自主、自力更生”“過(guò)時(shí)了”的印象。這樣的認識是錯誤的、至少是片面的。實(shí)際情況是，在技術(shù)引進(jìn)中丟掉了“獨立自主、自力更生”就一定要付出沉重的代價(jià)。我國轎車(chē)工業(yè)發(fā)展之所以異常曲折，過(guò)于依賴(lài)外部技術(shù)力量、沒(méi)有真正堅持“獨立自主、自力更生”是一個(gè)主要原因。

相反，越來(lái)越多的企業(yè)正在、甚至已經(jīng)走在國際技術(shù)創(chuàng )新的前沿，堅持“自主創(chuàng )新”、把握創(chuàng )新的主動(dòng)權，是一個(gè)基本條件。

• 牢固樹(shù)立全國一盤(pán)棋的思想

牢固樹(shù)立全國一盤(pán)棋和大力協(xié)同的思想是前29年的一個(gè)突出特點(diǎn)，雖然改革開(kāi)放以來(lái)的41年也強調類(lèi)似的思想和做法（比如“舉國體制”）。全國一盤(pán)棋、大力協(xié)同的重要作用，首先體現在生產(chǎn)能力的快速復制和提高，這在追趕階段尤為重要。

全國一盤(pán)棋、大力協(xié)同的重要作用，也體現在集中力量突破發(fā)展瓶頸。比如，大慶石油會(huì )戰之所以成功，主要不是靠單純的人海戰術(shù)，更重要的是在短時(shí)間內迅速突破科研、生產(chǎn)的瓶頸。

全國一盤(pán)棋、大力協(xié)同的重要作用，還體現在建立比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)密切分工協(xié)作，防止了重復投資、重復建設。以鋁工業(yè)為例，早在上世紀50年代，撫順三〇一廠(chǎng)（電解鋁廠(chǎng)）、山東張店鋁廠(chǎng)（氧化鋁）、哈爾濱一〇一廠(chǎng)（鋁加工）、吉林碳素廠(chǎng)，就構成了一個(gè)完整的鋁工業(yè)體系。

• 積極探索應對國際競爭挑戰的發(fā)展模式

積極探索應對國際競爭挑戰的發(fā)展模式是改革開(kāi)放41年來(lái)我國企業(yè)的一個(gè)突出特點(diǎn)， 因為改革開(kāi)放以后我國企業(yè)不但需要在國際市場(chǎng)上同跨國公司競爭，還要在國內市場(chǎng)上直面跨國公司的競爭。這同日本、韓國在經(jīng)濟追趕階段高度保護國內市場(chǎng)的情況是截然不同的，也是風(fēng)險巨大的一條路。令人欣慰的是，雖然大量的企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中失敗了，但是優(yōu)秀的中國企業(yè)找到了解決問(wèn)題的辦法。

比如，以中興、華為為代表的電信設備企業(yè)，以“低成本+差異化”而不是“低成本或差異化”的戰略，在同跨國公司的競爭中一步一步增強競爭優(yōu)勢，確立了自己的行業(yè)地位。

未來(lái)中國企業(yè)管理創(chuàng )新的展望

新中國70年，已經(jīng)在民族復興、人民幸福的路上取得了巨大成就。這一方面為將來(lái)更好的發(fā) 展打下了基礎；另一方面，國際關(guān)系、特別是中美關(guān)系開(kāi)始發(fā)生重大變化。這就意味著(zhù)，未來(lái)的發(fā)展更有基礎， 遇到的挑戰也會(huì )更多。如何發(fā)揮優(yōu)勢、應對挑戰，是未來(lái)的管理創(chuàng )新需要認真研究的問(wèn)題。在此，我們特別提出需要認真對待的三個(gè)問(wèn)題。

第一，如何在國家管理與市場(chǎng)調節中尋求最佳結合點(diǎn)。前29年，實(shí)行的是計劃經(jīng)濟，雖有挫折，但是成就巨大。后41年，市場(chǎng)在配置資源中的作用不斷加強，決策也日益分散化，政府也在關(guān)鍵領(lǐng)域發(fā)揮作用，但是影響力明顯下降，結果是成就巨大，但是挑戰也很多。比如，在企業(yè)的日常管理中，讓職工擁有主人翁責任是否還重要（特別是在民企中）？國有企業(yè)的意義究竟在哪里？華為的所有制結構有多大的借鑒意義？

第二，如何在“獨立自主、自力更生”與國際化中間尋求最佳結合點(diǎn)。前29年，并不像有些人講的， 是“閉關(guān)鎖國”。實(shí)際情況是，在可能的情況下，盡可能對外開(kāi)放， 特別是引進(jìn)技術(shù)和管理，這既包括學(xué)習前蘇聯(lián)，也包括向其它國家學(xué)習。后41年，特別強調“開(kāi)放”，有意無(wú)意地忽略了“獨立自主、自力更生”的意義，直到最近國際形勢急劇變化才重新反思。舉一個(gè)例子，在企業(yè)戰略上、國家政策上，要不要進(jìn)行“自主創(chuàng )新”、要不要“建立以本土企業(yè)為主導的創(chuàng )新體系”？特別是，在市場(chǎng)競爭的環(huán)境里，有沒(méi)有可能“建立以本土企業(yè)為主導的創(chuàng )新體系”、如何建立？

第三，如何在個(gè)人價(jià)值與企業(yè)訴求中間尋求最佳結合點(diǎn)。前29年，一方面， 郝建秀、倪志福、時(shí)傳祥、張秉貴、王進(jìn)喜、陳永貴，層出不窮，另一方面，如何調動(dòng)更多人的積極性，一直是比較大的挑戰。后41年，工資待遇、發(fā)展機會(huì )讓很多員工充滿(mǎn)干勁。與此同時(shí)，究竟如何從心底里調動(dòng)更多人的積極性也沒(méi)有完美的答案。