EMBA管理：如何成為“獨角獸”企業(yè)？

獨角獸”企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)有什么特點(diǎn)？什么類(lèi)型的創(chuàng )業(yè)企業(yè)更容易成為“獨角獸”？成功的關(guān)鍵又是什么？ 

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根據企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)，可將企業(yè)按照不同業(yè)務(wù)類(lèi)型分為四種：產(chǎn)品型企業(yè)、解決方案型企業(yè)、平臺型企業(yè)、生態(tài)型企業(yè)。

在2016年中國“獨角獸”企業(yè)榜單中，7家估值超過(guò)100億美元的“獨角獸”企業(yè)中有5家業(yè)務(wù)具有生態(tài)型特點(diǎn)，生態(tài)型企業(yè)相對來(lái)說(shuō)估值更高。48家估值超過(guò)20億美元的“獨角獸”企業(yè)中絕大多數業(yè)務(wù)具有平臺的特點(diǎn)，共有40家；而產(chǎn)品型和解決方案型的“獨角獸”企業(yè)則分別僅有9家和5家。

相對來(lái)說(shuō)，生態(tài)型、平臺型的企業(yè)由于其指數型增長(cháng)潛力而更容易獲得資本青睞，是“獨角獸”企業(yè)的業(yè)務(wù)主流形態(tài)，而產(chǎn)品型和解決方案型企業(yè)由于業(yè)務(wù)線(xiàn)性增長(cháng)特點(diǎn)而估值較低。

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產(chǎn)品型企業(yè)業(yè)務(wù)擴張往往需要成比例的資源投入，其成長(cháng)一般呈現出線(xiàn)性的特點(diǎn)，很難獲得高估值。因此產(chǎn)品型的“獨角獸”企業(yè)尤其不易，且基本都有一個(gè)相同特征：能推出變革性的“爆品”，在某個(gè)領(lǐng)域做到極致，進(jìn)而通過(guò)口碑相傳、粉絲擁護等實(shí)現業(yè)務(wù)爆發(fā)。

產(chǎn)品型企業(yè)的競爭優(yōu)勢一般取決于是否掌握核心技術(shù)。令人尖叫的顛覆性產(chǎn)品才能帶來(lái)爆發(fā)，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

依靠“爆品”的爆發(fā)很容易遇到成長(cháng)天花板，被模仿或被替代的風(fēng)險很高，只有真正有創(chuàng )新能力，能夠持續推出“爆品”才能持久發(fā)展。單一產(chǎn)品的價(jià)值有限，通過(guò)打通上下游，向解決方案提供商轉型，是提高利潤和競爭力的有效途徑。但在信息化時(shí)代，產(chǎn)品型企業(yè)更應該考慮將產(chǎn)品終端化，逐漸積累數據資源向平臺型企業(yè)轉型。

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方案型企業(yè)成長(cháng)的最大瓶頸在于方案的可復制性問(wèn)題，需求個(gè)性化太突出，難以大量復制，業(yè)務(wù)需逐個(gè)拓展。目前，依靠強大的資源整合能力，以很“重”的模式構建競爭門(mén)檻的方案型企業(yè)較多，但這種模式在新經(jīng)濟環(huán)境下更多解決的是獲取項目的問(wèn)題，沒(méi)有解決項目的可復制性問(wèn)題，也難以實(shí)現爆發(fā)性成長(cháng)。

太空探索技術(shù)公司獲得高估值的關(guān)鍵在于解決了火箭的回收重復利用問(wèn)題，快速、低成本的太空運輸方案形成了可復制性。羅計物流爆發(fā)成長(cháng)的關(guān)鍵是通過(guò)整車(chē)資源經(jīng)紀實(shí)現與物流需求的快速匹配，進(jìn)而實(shí)現物流解決方案的快速可復制。

解決可復制性問(wèn)題，并不是要想辦法消除需求的個(gè)性化，一方面是找個(gè)性化需求中的共性，更關(guān)鍵的是要將解決方案盡可能模塊化、標準化，從而可以低成本、快速的復制。同時(shí)在標準化的過(guò)程中，應盡量嘗試向平臺化轉型，將標準化的部分通過(guò)平臺運作提高效率。

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平臺型企業(yè)可分為三類(lèi)：

?作為純粹的第三方平臺，服務(wù)于平臺交易的參與方，為求解決行業(yè)的痛點(diǎn)，提升服務(wù)的效率，類(lèi)似于“裁判”。如淘寶、滴滴出行等。

?自身業(yè)務(wù)的平臺化，借助互聯(lián)網(wǎng)通過(guò)平臺渠道服務(wù)更多的用戶(hù)。比如酒仙網(wǎng)、芒果TV、樂(lè )視體育等。

?搭建平臺的同時(shí)也作為服務(wù)商在平臺上提供服務(wù)，兼任“裁判”和“運動(dòng)選手”，比如人人貸、百度外賣(mài)等。

三類(lèi)平臺型企業(yè)中，作為純粹第三方平臺的企業(yè)平臺屬性最強，往往由于定位清楚、模式輕而能夠在很短時(shí)間內爆發(fā)；而兼具“裁判”和運動(dòng)“選手”的平臺，兩個(gè)領(lǐng)域所需的資源能力差異大，容易出現定位不清以及模式過(guò)“重”問(wèn)題，少數經(jīng)過(guò)較長(cháng)磨合期走向正軌，更多的則走向消亡。

平臺型企業(yè)的核心是商業(yè)模式創(chuàng )新，基于信息化使業(yè)務(wù)擴張邊際成本接近零。但平臺的生命力取決于其是否具有自成長(cháng)的能力。首先，業(yè)務(wù)模式必須是基本不需要運營(yíng)人員參與，基于規則使得參與各方自行在平臺就可以完成，這是平臺自成長(cháng)的根源。其次，平臺必須是多贏(yíng)的規則，能夠給參與各方帶來(lái)好處，才能粘住老用戶(hù)并帶來(lái)新用戶(hù)，這是自成長(cháng)的動(dòng)力。

大數據時(shí)代，平臺型企業(yè)最大的價(jià)值將來(lái)源于海量數據的積累、挖掘和應用。能否基于數據資源優(yōu)勢，逐漸構建業(yè)務(wù)生態(tài)是其下一步轉型突破的關(guān)鍵。新經(jīng)濟創(chuàng )業(yè)企業(yè)應更多以平臺的思維構建業(yè)務(wù)模式，充分利用其低成本快速觸及用戶(hù)的優(yōu)勢，盡量成為平臺的一部分或者構建新的平臺。

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新經(jīng)濟環(huán)境下，市場(chǎng)變化前所未有，原有的模式可能瞬間就被顛覆。出于健康成長(cháng)的考慮，越來(lái)越多的“獨角獸”企業(yè)選擇聯(lián)合用戶(hù)、伙伴、供應商等構建一個(gè)獨立、完整的生態(tài)圈，業(yè)務(wù)間彼此關(guān)聯(lián)，深耕用戶(hù)，消除風(fēng)險。

已經(jīng)有一批企業(yè)的生態(tài)初步成型，如阿里巴巴（淘寶、天貓、支付、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )、大數據及云服務(wù)等）、樂(lè )視（電視、手機、內容、電商、云服務(wù)等）。還有一批企業(yè)正在向生態(tài)企業(yè)轉型，如滴滴出行在穩固打車(chē)、快車(chē)、專(zhuān)車(chē)、代駕等業(yè)務(wù)后，持續投資布局汽車(chē)商務(wù)、無(wú)人駕駛、共享單車(chē)等業(yè)務(wù)，未來(lái)的滴滴是出行的大生態(tài)運營(yíng)者。也有產(chǎn)品型企業(yè)正在嘗試生態(tài)化轉型如大疆創(chuàng )新（智能硬件生態(tài)），解決方案型企業(yè)向生態(tài)化轉型的如曠視科技（人工智能生態(tài)）。

生態(tài)型企業(yè)構建的關(guān)鍵在于以用戶(hù)為核心、以一個(gè)殺手級的業(yè)務(wù)為基礎，圍繞其逐步布局關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，補充業(yè)務(wù)生態(tài)，甚至可以有戰略性長(cháng)期虧損的業(yè)務(wù)，比如阿里為整個(gè)生態(tài)的健康，盡管連續虧損仍然大力布局菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )。每個(gè)業(yè)務(wù)在生態(tài)中有特定位置，只要生態(tài)整體健康，不求都能獲利。生態(tài)的健康不僅體現在不斷有新用戶(hù)的加入，還體現為生態(tài)中新業(yè)務(wù)的不斷衍生，進(jìn)一步增強用戶(hù)粘性。

企業(yè)構建生態(tài)的前提是圍繞用戶(hù)將各業(yè)務(wù)打通，使用戶(hù)的數據可以共享和深挖，因此只有信息化、數據化很強的企業(yè)才可能構建生態(tài)，這也是為何很多大型國企看似業(yè)務(wù)復雜多樣但實(shí)際上卻不是生態(tài)型企業(yè)的原因。

換句話(huà)說(shuō)，未來(lái)所有的企業(yè)都應該是數據化的企業(yè)。每個(gè)領(lǐng)域中有創(chuàng )新意識領(lǐng)先的企業(yè)都在嘗試生態(tài)化轉型發(fā)展，無(wú)生態(tài)、不長(cháng)久。因此創(chuàng )業(yè)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期就應該有數據的思維和生態(tài)的思維，提早布局。